在国内一些家电企业忙于思索物流能否需求外包，本人的企业能否能够进军物盛行业的时分，作为电子电器巨头的飞利浦家电在进入中国时就采取了物流外包的方式，当时搅扰飞利浦消费电子供给链和信息技术总监张俊的主要问题是：作为重生事物的第三方物流企业在中国还很不成熟，不能确保在一个大范围区域内提供相同水准的物流效劳，不能和业务运作十分标准的飞利浦家电停止高效的业务对接。2000年飞利浦家电对当时国内范围最大的几个第三方物流作了调查，发现他们能够为飞利浦及飞利浦的顾客提供效劳的才能与飞利浦的物流请求相距甚远。

　　这是一个普遍的问题，也是当时中国的第三方物流的现状。国内的第三方物流企业主要来源于传统的运输与仓储企业、新兴的物流公司和传统的消费与流通企业内部物流部门，依据中国仓储协会的调查，运用第三方物流的客户中，有超越30%的客户对第三方物流企业不称心，不称心最多的是物流供给商的信息技术系统很差，信息反应有限;相互之间沟通不顺畅，供方不理解需方的状况变化;缺乏规范化的运作程序，招致各地域的效劳程度良莠不齐;无法提供整体处理计划等等。

　　协助第三方物流企业进步业务才能，使第三方物流企业可以顺应飞利浦的业务需求。在张俊眼里，从客户的角度去推进3PL开展比3PL本身开展要愈加有效且快速。因而，在2000年左右，飞利浦对首批第三方物流协作同伴停止了从业务流程、操作标准到单据格式、各种报表等全套培训。

　　培训使得一些物流企业逐渐顺应了飞利浦的业务请求，2001年，约有15家物流企业开端在飞利浦家电和几百家分销商之间运作物流业务，运作了一段时间，依据优胜劣汰的准绳，到2002年，飞利浦家电的物流商变成了5家。被精选后的5家物流供给商还是不能令飞利浦称心，在2003年变成了3家。“不能再减少了，再减少，就没有了竞争，价钱和效劳质量不能得到保证。”张俊说。他在从2000年到2002年花了很鼎力气去评价和挑选物流供给商。

　　由于不同的第三方物流公司有不同的系统，因而，飞利浦的信息如何和这些公司停止整合成了一个问题，虽然飞利浦的ERP系统很先进，但各物流商的IT管理规范和程度良莠不齐，为了可以让第三方物流公司顺利完成业务，飞利浦不得不用传真和电子邮件和这些公司停止沟通，这样的沟通方式不只效率很低，并且，物流业务操作信息不及时，不精确，仓储信息也不是实时的，有时分要统计一个库存数字，要下面的运作点忙上几天。同时，对每个物流商及其运作点的考核也缺乏统一的机制。

　　飞利浦对物流协作同伴的培训周期长，培训本钱高，因而，假如要改换一个物流商，其本钱也是很高，并且需求差不多三个月时间磨合。“一家在国内范围很大的有名的物流企业，其IT才能弱，对其停止了几个月的培训，最终，其业务运作还是不能到达飞利浦的请求。在最终请其出局时，我们也晓得过去相当多的时间里投入的人力物力都打了水漂。我们不得不和新引进的3PL重新再来一次培训和对接。”每次张俊谈到这些，总是心疼不已。

　　“能不能把系统整合交给一家公司去作，这样飞利浦家电就可以避开对物流商的培训、与物流商的磨合所产生的宏大漂浮本钱。”带着这个想法，2002年11月，张俊找到了林亮，一家从事供给链平台开发的软件效劳公司——华夏媒体信息技术公司的总经理，他在供给链处理计划上有丰厚的经历，并对欧美在物流系统的整合的先进做法有很深化的理解。林亮觉得张俊的想法是物流外包的趋向，并且，这个做法曾经在美国的通用公司的GXS平台等应用获得了胜利。

　　先从业务流程动手，华夏媒体派人对飞利浦和它的几家物流商之间的业务停止了梳理，由于各方面的需求非常明白，加上飞利浦的业务运作非常标准，华夏媒体用了不到一个月时间就完成了物流信息交流平台NetX的设计，它可以满足飞利浦或其他企业同其物流商之间停止数据交流的需求。同时，平台采用了是当前国际上特别在电子高科技范畴运用最广的一种供给链业务和信息规范ROSETTANET，著名的西门子和GE都是该规范的参与者，而且飞利浦自身也是该规范的参与者之一。平台方案从以下四个方面协助企业施行供给链效益的优化：数据的集成、应用系统的集成、业务流程的集成和商业智能。

　　从自02年底开端上飞利浦家电及其物流商之一的华运通在平台上停止施行，施行的过程没有想象中顺利，为了可以到达飞利浦提出的能够一周全面整合对接一家企业的物流供给商的请求，平台做了许多通用性组件的开发，在整整阅历了三个月飞利浦家电和华运通终于在业务上对接胜利。以后，在飞利浦的规范业务流程和施行步骤下，飞利浦家电在平台又上了第二家，第三家物流商，全部在一周内完成施行，并且，业务没有中缀。